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Inhaltsverzeichnis
Was sind ESG-Kriterien?
Definition von ESG-Kriterien
Die Rolle der EU-Taxonomie
Bedeutung von ESG-Kriterien für Unternehmen
Schritt 1: Ermittlung der wesentlichen ESG-Themen und Einschätzungen von Interessengruppen
Schritt 2: Eine SWOT-Analyse der Themen mit hohem Wirkfaktor durchführen
Schritt 3: Die Detailarbeit
Schritt 4: Aufbau einer auf ESG ausgerichteten Governance-Struktur
Schritt 5. Die Rendite von Nachhaltigkeitsinvestitionen kontrollieren
ESG-Kriterien: Beispiel verantwortungsvolle Beschaffung
ESG-Kriterien: Beispiel Diversität und Teilhabe
Fazit
ESG-Kriterien sind ein Begriff, der sich auf Umwelt-, Sozial- und Governance-Faktoren bezieht, die bei der Bewertung von Unternehmen berücksichtigt werden. Diese Kriterien werden von Investoren und anderen Interessengruppen verwendet, um die Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung von Unternehmen zu bewerten.
Die Abkürzung „ESG“ steht für Environmental, Social und Governance oder auch Umwelt, Soziales und Unternehmensführung. Es ist ein Sammelbegriff, der sich auf verschiedene Maßnahmen und Faktoren bezieht, die den Umgang mit der Umwelt und den Ressourcen, die sozialen Arbeitsbedingungen und Menschenrechte sowie Governance-Faktoren wie die Unternehmensführung und die Offenlegung von Informationen für Unternehmen festlegen. Während das "E" der Abkürzung "ESG" mittlerweile durch europäische Gesetzgebung wie die CSRD oder CSDDD relativ klar definiert ist, um Klimaschutz und die Anpassung an den Klimawandel voranzubringen, haben die Buchstaben "S" und "G" keine direkten regulatorischen Äquivalente. Dies ist gleichzeitig auch die Kritik an "ESG": Es ist nicht eindeutig definiert und birgt viel Interpretationsspielraum, entpsrechend unterscheiden sich die ESG-Scores aller Analysten.
Des weiteren werden bei der Offenlegung von ESG-Kennzahlen prozessorientierte Output-Kennzahlen verwendet, z. B. ob ein Unternehmen über eine Richtlinie zum Chemikalieneinsatz verfügt. Doch es besteht ein großer Unterschied zwischen einem Unternehmen, das eine Chemikalieneinsatzrichtlinie hat, und einem Unternehmen, das einen biobasierten Farbstoff herstellt, der den Abfall- und Wasserverbrauch (und die Kosten) reduziert und neue Absatzmöglichkeiten schafft.
Bei Multiplye versuchen wir deshalb, auf ESG als Begriff soweit wie möglich zu verzichten und orientieren uns stattdessen an den SDGs - den Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen.
Währenddessen versucht die EU Kommission mit der EU Taxonomie im Rahmen des Green Deal für Transparenz und Orientierung zu Sorgen. Die EU Taxonomie soll nachhaltige Wirtschaftstätigkeiten einordnen, um Markttransparenz herzustellen und nachhaltige Investitionen fördern, die für den ökologischen Wandel am dringendsten benötigt werden. Ebenso sollen Investoren vor Greenwashing und Informationsasymmetrien geschützt werden.
Dabei stehen folgende sechs Umweltziele im Fokus:
Dazu folgen dann entsprechende delegierte Rechtsakte mit technischen Bewertungskriterien. Die CSRD als auch die SFDR (Sustainable Finance Disclosure Regulation) greifen wiederum auf die Klassifizierung der EU-Taxonomie zurück. Man könnte die EU-Taxonomie deshalb auch als grundlegende Sprachregelung zur ökologischen Nachhaltigkeit einordnen, mit der die EU, institutionelle Anleger und die Unternehmen in der EU ein einheitliches Nachhaltigkeitsvokabular bekommen.
ESG-Kriterien sind für Unternehmen von großer Bedeutung. Sie tragen dazu bei, das Vertrauen von Investoren, Mitarbeitern, NGOs und anderen Interessengruppen zu gewinnen. Man spricht dabei auch von der "social licence to operate". Die meisten neueren Studien belegen eine Korrelation zwischen Nachhaltigkeit und finanzieller Leistung. Für viele Unternehmen können nicht-finanzielle Kennzahlen, wie CO2-Emissionen, Hunderte von Millionen Euro an nachhaltigkeitsbezogenen Einsparungen aufzeigen. Die Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie kann einen Wettbewerbsvorteil bringen, indem sie die betriebliche Effizienz, die Innovation, das Engagement der Mitarbeiter, die Robustheit der Lieferkette, die Risikominderung, die Umsatzsteigerung und andere strategische Geschäftsvorteile positiv beeinflusst.
Zum Beispiel weist eine Studie von Schröders einen positiven Zusammenhang zwischen Governance und Rendite nach und dabei explizit zwischen Arbeitssicherheit und Unternehmenserfolg. Denn Unternehmen, die für ihre Arbeitnehmer sicher sind, sind auch etwas "sicherer" - im Sinne von weniger volatil - für ihre Anteilseigner. In den letzten zehn Jahren wies ein Portfolio der besten 25 % der "sichersten" Unternehmen für Arbeitnehmer eine Volatilität von 15,9 % auf, während die unteren 25 % eine Volatilität von 17,3 % aufwiesen (Quelle: Schröders - Why might ESG factors increase returns?). Vorausschauendes Management an gefährlichen Arbeitsplätzen setzt auf leistungsfähige Arbeitssysteme statt auf traditionelles, kontrollorientiertes tayloristisches Denken. Hochwertige leistungsstarke Arbeitssysteme beruhen auf der Ermächtigung der Mitarbeiter und der Übertragung von Entscheidungsbefugnissen und zielen auf die Entwicklung engagierter und qualifizierter Mitarbeiter.
Eine weitere Studie von Morningstar, in der Moringnstar die eigenen Indizes über die Corona-Jahre 2021 und 2022 analysiert, (Morningstar Indexes' ESG Risk/Return Analysis Reveals Mixed Results for 2021, Good Five-Year Numbers, and Stellar Downside Protection) wird für Unternehmen mit positiver ESG-Bewertung eine höhere Widerstandfähigkeit ("superior downside protection") nachgewiesen. Im Fünfjahreszeitraum bis zum 31. Dezember 2021 erzielten 88 der 110 (80 %) Morningstar ESG-Indizes mit einer Fünfjahreshistorie Jahren auf diese Weise eine überdurchschnittliche Performance. Daraus schlußfolgert Morningstar, dass ESG-Risiken finanziell relevant und eine ESG Risikoanalyse zur Risikominderung beiträgt.
Doch wie bei allen anderen Geschäftsaktivitäten ist der Wettbewerbsvorteil durch Nachhaltigkeit das Ergebnis einer guten Strategie, einer guten Unternehmenskultur, guter Leistungskennzahlen und einer guten Umsetzung. Berichte sind der letzte Schritt, nicht der erste.
Wie kann ein Unternehmen also die Schwierigkeiten einer ESG-Berichterstattung vermeiden und eine solide Nachhaltigkeitsstrategie entwickeln, die Ergebnisse liefert?
Der erste Schritt besteht darin, den Blickwinkel zu erweitern und die wesentlichen ESG-Themen der eigenen Branche einzubeziehen. Ein Blick auf bestehende Standards, wie die des Sustainability Accounting Standards Board (SASB) oder der Global Reporting Initiative (GRI), liefert erste Anhaltspunkte. SASB sagt zum Beispiel, dass in der Konsumgüterindustrie Klima, Wasser und Arbeitspraktiken zu den 10 wichtigsten Themen gehören, die es zu berücksichtigen gilt. Wichtige Stakeholder wie Mitarbeiter, Investoren, Kunden, Aufsichtsbehörden und die Zivilgesellschaft sollten ebenfalls konsultiert werden, da ihre Erkenntnisse dazu beitragen können, Prioritäten zu ermitteln, auf die die Unternehmensführung nicht selbst kommt. Auf der Website von SASB lassen sich mit dem Materiality Finder auch Vorschläge für die eigene Branche finden.
Die Ergebnisse daraus können in einer Wesentlichkeitsmatrix zusammengefasst werden, die hilft, Themen zu priorisieren, die sowohl für die Stakeholder als auch für das Unternehmen wichtig sind. Dies ist ein analoges Vorgehen zum Erstellen eines CSRD-Berichts. Die Wesentlichkeitsmatrix von Ford aus dem Sustainability Report 2023 sieht zum Beispiel wie folgt aus:
Die SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) der wirkmächtigen Themen wird euch helfen zu beurteilen, wie gut ihr derzeit aufgestellt seid, um eure Impact-Themen anzugehen. Je nach Unternehmensgröße fokussiert ihr euch auf die Themen mit hohem Wirkfaktor oder nehmt weitere Felder dazu.
Dann folgt die Detailarbeit. Wenn z. B. Menschenrechte in der Lieferkette eine große Herausforderung darstellen, so wie bei Ford, müsst ihr verstehen, wo genau diese Risiken in der Lieferkette liegen, und mögliche Lösungen antizipieren. Bestenfalls definiert ihr einen zukünftigen Zustand, den ihr erreichen möchtet, und wie ihr dorthin gelangen könnt.
Wie bereits erwähnt, enthalten die meisten Reportingstandards prozessbasierte KPIs. Um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, solltet ihr ergebnis- und wirkungsorientierte KPIs entwickeln.
Nehmen wir zum Beispiel an, ihr möchtet Diversität und Teilhabe in eurem Unternehmen verbessern. Ihr könntet jemandem zum Diversity-Beuftragten ernennen, ein Input, sowie eine Richtlinie für Vielfalt, Gleichberechtigung und Teilhabe entwickeln, ein Output, und 50 Mitarbeiter darin schulen, ebenfalls ein Output. Die Ergebnisse sind das, was sich aus diesen Inputs ergibt: Zum Beispiel ein Anteil von 20 % weiblicher Manager oder 100 % Lohngleichheit. Um die Auswirkungen dieser Ergebnisse zu bewerten, müsst ihr festlegen, welcher Zielwert erreicht sein muss, damit es vielfältig und inklusiv ist und bessere Ergebnisse, wie z.B. eine höhere Produktivität und Kreativität, folgen. Organisatorische ESG-KPIs sollten mit der Geschäftsstrategie verknüpft sein und sowohl der Unternehmensleitung als auch den Angestellten Rechenschaft abverlangen.
Aus Sicht der Governance ist die Führung in Form eines Nachhaltigkeitsausschusses, eines bereichsübergreifenden Nachhaltigkeitsausschusses auf Geschäftsführungsebene und bereichsübergreifender Ausschüsse auf Managementebene für die Umsetzung der Pläne von entscheidender Bedeutung, da die meisten ESG-Themen eben bereichsübergreifend sind.
Helfen kann auch ein Nachhaltigkeitsmanager, der bestenfalls an die Geschäftsführer berichtet und mit der Personalabteilung und dem Führungsteam eine Kultur der Nachhaltigkeit entwickelt. Weiterbildung, Nachhaltigkeitsausschuss, Fürsprecher in Abteilungen beschleunigen die Entwicklung. Der Nachhaltigkeitsbeauftragte sollte auch eng mit den Finanz-, Beschaffungs- und Marketing sowie den anderen wichtigen Geschäftsbereichen zusammenarbeiten, um sie beim Erreichen der ESG-KPIs mit den neuesten Werkzeugen, Daten und Trends zu unterstützen.
Um die Entscheidungsfindung zu verbessern und einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, sollten Führungskräfte die finanziellen Erträge - sowohl die immateriellen (z. B. Risikominderung, Mitarbeiterengagement) als auch die materiellen (z. B. betriebliche Effizienz, Umsatz) - im Zusammenhang mit ihrer eingebetteten Nachhaltigkeitsstrategie erfassen.
Eine oft ungenutzte Chance ist zum Beispiel, dass in der Finanzabteilung die vermiedenen Kosten nicht erfasst werden. Ersparnisse durch eine eigene Photovoltaikanlage bleiben so unsichtbar. Gleiches kann für die Beschaffung von Rohstoffen durch eigene Sammlung gelten. Ein Beispiel ist Arkets "Revival Program". Gebrauchte Kleidung wird zurückgenommen, gereinigt, ggfs. repariert und wieder verkauft.
Ein weiteres Beispiel ebenfalls aus Skandinavien liefert der Norwegische Staatsfonds (Norges Bank Investment Management). Der Norwegische Staatsfonds hat sich 2023 von 86 Unternehmen getrennt, nachdem Bewertungen der ESG-Risiken durchgeführt wurden. Es wurden Unternehmen identifiziert, die deutlich erhöhte Risiken in einer Vielzahl von ESG-Themen aufwiesen, einschließlich möglicher Verletzungen der Menschen- und Arbeitsrechte, unzureichendem Risikomanagement im Zusammenhang mit Korruption und Geschäftsmodellen, die stark von Kohle abhängig sind. Insgesamt hat der norwegische Staatsfonds seit 2012 526 Desinvestitionsentscheidungen getroffen:
Dabei hat der Staatsfonds auch die Rendite dieser Desinvestments ermittelt. Seit 2012 haben risikobasierte Desinvestitionen die kumulative Rendite des Eigenkapitalmanagements um 0,44 Prozentpunkte oder jährlich um 0,02 Prozentpunkte erhöht. Risikobasierte Desinvestitionen, die mit dem Klimawandel und Menschenrechten verbunden sind, haben die kumulative Rendite um jeweils 0,23 und 0,09 Prozentpunkte erhöht. Diejenigen, die mit Korruption verbunden sind, haben die kumulative Rendite des Eigenkapitalmanagements um 0,03 Prozentpunkte verringert:
Ein abschließendes ESG-Reporting orientiert sich bestenfalls an der europäischen Corporate Sustainability Reporting Directive.
Schauen wir uns im Folgenden ein paar beispielhafte ESG-Kriterien für Unternehmen genauer an.
Die Wertschöpfungskette ist entscheidend für das Kundenvertrauen und ist gleichzeitig Quelle für die größten Umweltrisiken eines Unternehmens. Es ist kein Zufall, dass für fast jedes Unternehmen der größte Anteil an CO2-Emissionen in der Lieferkette anfällt und die EU mit der CSDDD die verantwortungsvolle Beschaffung reguliert. Beim Aufbau einer nachhaltigen Lieferkette ist es deshalb unerlässlich, nicht nur den ökologischen Fußabdruck, sondern auch die sozialen Auswirkungen zu verstehen.
Um sicherzustellen, dass eure Lieferketten transparent sind und den gesetzlichen Vorschriften und ethischen Standards entsprechen, empfiehlt das B Corp Lab, ausgewählte Kriterien bei der Auswahl der Lieferanten zu prüfen und einen Verhaltenskodex für Lieferanten zu erstellen.
- Zieht bei der Sichtung in Erwägung, nach Lieferanten zu suchen, die nach SA 8000, einem internationalen Standard für menschenwürdige Arbeitsbedingungen, zertifiziert sind. Oder bittet die Lieferanten, ihr Modern Slavery Statement vorzulegen. Darüber hinaus ist es immer eine gute Praxis, eine Due-Diligence-Prüfung der Lieferanten durchzuführen, einschließlich der Überprüfung der Legitimität des Unternehmens, der Recherche über die Geschäftsführung des Unternehmens und der Einholung von Referenzen.
- Fordert zur laufenden Überwachung Berichte über Selbst-Audits von den Lieferanten an. Bei Zweifeln über deren Praktiken solltet ihr Untersuchungen vor Ort in Erwägung ziehen, die auch von einem externen Berater durchgeführt werden können.
Die Wahl der richtigen Lieferanten geht mit der Möglichkeit einher, zur Schaffung von Arbeitsplätzen in einer Community vor Ort beizutragen und gleichzeitig Time-to-Market, Qualität und Preis zu verbessern.
Globale Lieferketten bieten zwar eine große Bandbreite an Produkten zu sehr wettbewerbsfähigen Preisen, doch solltet ihr auch die Vorteile einer kürzeren, lokalisierten Lieferkette nicht außer Acht lassen:
- Kontrolle über die Rohstoffe: Der Vorteil lokaler Materialien bzw. solcher, die von lokalen Importeuren bezogen werden, besteht darin, dass es mehr Industrienormen gibt, an die sie sich oft halten müssen, was zu einem größeren Vertrauen führt, dass das erhaltene Material den Spezifikationen entspricht.
- Geringeres Lagerhaltungsrisiko: Der Versand kleinerer Mengen ist günstiger, wenn der Weg nicht so weit ist. Bei physischen Produkten ermöglichen kürzere Lieferzeiten einen schnelleren und häufigeren Nachschub und eine bessere Reaktionsfähigkeit, wodurch das Bestandsrisiko verringert wird.
- Höheres Engagement lokaler Lieferanten: Lokale Lieferanten können enger eingebunden werden und ihr Angebot besser an eure (sich entwickelnden) Spezifikationen anpassen. Außerdem ist es einfacher, zu Entwicklungs-, Verwaltungs- und Inspektionszwecken zu den Lieferanten zu reisen.
- Niedrigere Administrationskosten: Eine globale Beschaffung macht die Zollabwicklung komplizierter, die von Land zu Land sehr unterschiedlich sind, und Fehler können den Versand verzögern und die Zollgebühren erhöhen. Die lokale Beschaffung, zumal innerhalb der EU, ist meist sehr einfach.
Es ist nie zu früh, ein integratives Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, ihr authentisches Selbst einzubringen.
Die zu frühe Umsetzung einer formellen D&I-Strategie kann jedoch aus zwei Gründen schief gehen.
Erstens kann es unmöglich sein, bei der Planung der ersten Einstellungen eine diverse Teilhabe zu erreichen. Zweitens, und das ist noch wichtiger, ist es notwendig, die aktuelle Vielfalt zu erfassen und das ist keine leichte Aufgabe. Denn um dies zu erfassen, müssen Mitarbeiter sich selbst einordnen. Dabei kann es sein, dass diese dazu nicht bereit sind oder sich nicht trauen, diese Informationen anzugeben. Anonyme Umfragen könnten eine Lösung sein, doch in Unternehmen mit wenigen Mitarbeitern kann auch dann die Identität des Befragten leicht zu ermitteln sein.
Wie bei jeder Change-Management-Initiative sollten Sie auch bei der Umsetzung einer D&I-Strategie die Gründe für die Veränderung und das Ziel der Initiative klar kommunizieren und sicherstellen, dass ein Konsens zwischen den wichtigsten Stakeholdern hergestellt wird, da es möglicherweise nicht jedem einleuchtet, warum eine Veränderung notwendig ist.
Die Zustimmung ist von grundlegender Bedeutung, nicht nur, weil Veränderungen meist auch eine finanzielle Belastung sind, für die es keinen konkreten ROI gibt, sondern auch, weil der Widerstand der leitenden Angestellten eine breite Akzeptanz verhindern würde.
Um die Vorteile zu verdeutlichen, ist es also hilfreich, ein Mission Statament zu formulieren.
Beispiel Google:
Google’s mission is to organize the world’s information and make it universally accessible and useful. When we say we want to build for everyone, we mean everyone. To do that well, we need a workforce that’s more representative of the users we serve. That’s why we’ve embraced a refreshed and accelerated approach to diversity and inclusion.
Beispiel Diversity-Statement FU Berlin:
Die Mitglieder der Freien Universität in Forschung, Lehre und Verwaltung fühlen sich einer Kultur der Wertschätzung, Anerkennung, Offenheit und des Respekts verpflichtet und verstehen die erfolgreiche und nachhaltige Erfüllung struktureller Chancengleichheit als ein immanentes Ziel ihrer Tätigkeiten.
Dazu haben wir in diesem Artikel: CSRD-Reporting Schritt für Schritt umsetzen bereits alles aufgeschrieben.
ESG-Kriterien sind ein wichtiger Aspekt der Nachhaltigkeit und sozialen Verantwortung von Unternehmen. Auch mittelständische Unternehmen und Startups, die ESG Faktoren in Entscheidungen einbeziehen, können ihre Reputation und ihren Marktwert verbessern und ein höheres Maß an sozialer Verantwortung zeigen. Unternehmen sollten ESG-Richtlinien als Chance und nicht als Belastung betrachten und ihre ESG-Praktiken verbessern, um nachhaltiger und erfolgreicher zu werden.
